Frosker i flokk

Dagens Næringslivs Magasinet denne helgen profilerte 7 smartingers meninger om fram­tiden. Et greit tema for å bryte opp uken lange pause. Første smarting var Telenors konsern­direktør for teknologi, Berit Svendsen, som åpnet med å mimre om forskere med hvite frakker i bak­rom. Jeg håper det er en metafor. I mot­satt fall er det ikke godt å si hvor de hvit­frakkede egentlig tok med seg teknologi­direktøren.

Da Svendsen begynte i Telenor i 1988 så forskerne ti år fremover. Nå nøyer de seg med å løfte blikket to til fem år fremover.

Leser du artikkelen får du vite hvor mye Telenor har spart ved å gå fra å tenke lang­siktig til å tenke kortsiktig, men journalisten stiller ikke spørsmål om det er fare for at denne besparelsen er like kortsiktig som horisonten til en oppsikts­vekkende nærsynt forskning.

Det mest interessante med artikkelen er kanskje at ordet forskning brukes i det hele tatt. Den tommel­finger­regelen jeg har lært er at det som foregår de siste 4-5 årene før ny teknologi kommer på markedet gjerne kalles industrialisering og produkt­utvikling. Når horisonten er to år blir det som regel helt feil å kalle det forskning. Det er produkt­utvikling. Det er et meget viktig del av virksom­heten til mange bedrifter, men det blir ikke forskning av det for det.

Artikkelens hovedeksempel på hva slags arbeid som bedrives er sauer med elektronikk som måler hvor­dan sauen har det og sender opp­lysningene tilbake med mobil­telefon. Det er en spennende anvendelse, men det er arbeidet med dette i mer enn fem år i Telenor. Både teknologi og anvendelse har en veldig lang historie utenfor Telenor. Holder vi oss i fjøset er det snakk om 20 år.

De store innovasjonene skjer ikke i Norge, men vi over­våker trendene og ser hvor­dan de kan bli tjenester på mobilen. Det er vår hovedidé.

Jeg har aldri funnet ut hvor ledere i store bedrifter har denne hus­manns­ånden fra. En ting er det at mange norske bedrifter har et underlig forhold til akademikere, men det er mer enn bare dette. I for­bindelse med strategi­arbeid i en annen norsk bedrift foreslo jeg å reformulere et til­svarende utsagn til noe litt mer positivt: Vi skal være best til å være nummer to. Direktøren for­sto ironien, men det var visst opp­lest og ved­tatt at man ikke hadde mulighet til å være ledende på noe område — bortsett fra å være den beste til å følge etter da.

Et argument for å holde en beskjeden profil er at det er mange forsknings­prosjekt som ikke fører til innovasjon, og det er mange opp­finnelser som ikke gir nevne­verdig økonomisk utbytte. Og så? Det er faktisk slik det er i resten av verden også.

Den virkelige utfordringen for en teknologibedrift er ikke å være blant de beste på ett eller flere fag­områder, men å omsette denne kompetansen i lønn­som virksomhet.

Nå skal jeg ikke påberope meg noen stor innsikt i bedrifts­ledelse og økonomi. Jeg har likevel en følelse av at der­som en virksomhet har som strategi å følge andre, så er det relativt vanskelig å bli ledende. Men det kan selv­sagt hende at det er en eller annen detalj jeg ikke har fått med meg.

Oppdatering:
Anders Jacobsen spør i en kommentar om Microsoft er en detalj jeg har oversett. Det er et veldig godt spørsmål. Noen vil vel kanskje være fristet til å gripe til klisjeen at Microsoft er unntaket som bekrefter regelen. Jeg tror ikke det er en god beskrivelse.

Det er flere mulige årsaker til at en stor virksomhet kjøper opp en liten. Et formål er å kjøpe kompetanse og/eller rettigheter, et annet er å bli kvitt konkurranse. Produktutvikling er ikke forskning, og det er alltid en god strategi å undersøke hva du kan få kjøpt før du starter utviklingsarbeid selv. Da kan du fokusere på å tilpasse og forbedre produktene.

I svært mange tilfeller bør forskere starte sine prosjekter med omfattende litteratur- og patentsøk. Selv om en forsker får en god idé som høres ny ut så kan det godt hende at andre har arbeidet med både samme og nærliggende problemstillinger. Dermed er hvilke andre som arbeider med samme idéer noe en forsker alltid bør være oppmerksom på. Om det ender med samarbeid eller konkurranse er en annen sak.

Med hensyn til tilfellet Microsoft så er det ikke bare å kjøpe opp andre virksomheter på måfå. For å være lønnsomme må de kjøpe opp de riktige virksomhetene. Det krever en del innsikt og planlegging. Jeg vil anta at Microsoft bruker en del av den innsikten forskningsprosjektene deres skaffer seg til dette formålet. Det virker som de er veldig flinke til å kjøpe de riktige virksomhetene til en rimelig pris. Det finnes selvsagt mange eksempler på bomskudd, men det er sluttresultatet som teller.

Det er noen år siden jeg hadde direkte kontakt med forskere fra Microsoft, men de jeg har snakket med kunne fortelle at prosjektene deres ikke ble avspist med håpløst små budsjetter og stadige omprioriteringer. Per definisjon var et forskningsprosjekt noe som gikk over tid, og dersom det ikke var behov for noen årsverk var det sannsynligvis ikke verd å starte prosjektet.